ماذا يتوجب على الرئيس التنفيذي القيام به خلال أول 90 يوماً له في المنصب
مترجم بتصرف: مقال لـ لورا غيريتس ـــ غيدفيل
يأتي منصب الرئيس التنفيذي مصحوباً بتوقعات عالية وبغض النظر عن سجل انجازاته السابقة، فيتعرض أي رئيس تنفيذي جديد في شركة ما لضغوط بدء العمل بهمة وحماس. إنه يتحمل مسؤولية تحقيق نتائج خارقة تتجاوز الذين سبقوه في هذا المنصب.
ويعني ذلك أن أول 90 يوماً له في المنصب تعتبر مهمة. وفي ظل عدم المعرفة بخفايا المنصب الجديد والضغوط لتحقيق أداء جيد والحاجة إلى قبوله كقائد جديد من قبل فريق العمل، من الصعب معرفة من أين يبدأ.
الحقيقة هي أن معظم الرؤساء التنفيذيين الجدد يتم تعيينهم لطرح رؤية جديدة وأفكار حديثة. إنهم موجودون للنظر من الخارج إلى داخل والإلمام بكافة المعلومات المتعلقة بالشركة، بصورة أكثر وضوحاً وأسرع من أي شخص في الداخل.
هناك مثل قديم يقول “لا يمكنك قراءة الملصق عندما تكون جالساً داخل المرطبان” ، وينطبق ذلك بالضبط على أهمية دور الرؤساء التنفيذيون الجدد حيث يجب عليهم تخصيص أول 90 يوماً للقيام بمسح شامل لنشاط الشركة، وتحديد نقاط القوة التي يمكن أن تكسر الحلقات المفرغة التي تمنع تحقيق نتائج أفضل.
إذن كيف يمكن تحقيق ذلك على أرض الواقع؟ من خلال عملنا مع عشرات الرؤساء التنفيذيين في مختلف المجالات سواء أكانت تكنولجيا المعلومات، التعليم العالي والرعاية الصحية أو العقارات والبناء وغيرها، قمنا بوضع ورقة تحتوي مجموعة واضحة من التصرفات وما يجب وما لا يجب القيام به خلال الأشهر الثلاثة الأولى من تسلم الرئيس التنفيذي لمنصبه.
الجزء الأول
ما يجب وما لا يجب على الرئيس التنفيذي فعله في الثلاثين يوماً الأولى
ما يجب القيام به:
حدد أول مكان يسمع فيه صوت المتعاملين واستمع إليهم
سواء كنت في قسم خدمات العملاء أو المبيعات أو قسم الجودة، من المهم أن تبدأ بقضاء يومين كاملين في الاستماع إلى مكالمات العملاء وقراءة رسائلهم عبر البريد الإلكتروني ومراقبة اجتماعات المبيعات. يجب أن يتم ذلك بالتعاون مع رئيس القسم ، بحيث يكون جزءًا من العملية ، ويرى اهتمام الرئيس التنفيذي الجديد بتفاصيل خلق قيمة مضافة للشركة.
معرفة كيف يتم الوفاء بالوعود للمتعاملين
عليك أن تمضي يومين آخرين في استكشاف المعلومات والمعايير المستخدمة للوفاء بالوعود تجاه المتعاملين. هل يقوم الفريق بتقييم قدرة الشركة على الايفاء بالوعود والمعوقات والصعوبات؟ أم أنهم يضعون التوقعات بشكل أعمى، لأن الأقسام تعمل وكأنها في جزر معزولة عن بعضها، وليس هناك تدفق للمعلومات بين كافة إدارات الشركة في الوقت الفعلي؟
وضع مقاييس لتجارب المتعاملين الحالية من البداية إلى النهاية
يجب قضاء أسبوع في جمع البيانات لفهم عدد العملاء الذين ينتظرون من الشركة الوفاء بوعودها لهم، والمبالغ المستحقة من الفواتير المتأخرة غير المدفوعة – على سبيل المثال ، التحويلات المتأخرة لمدة خمسة أيام أو 15 يوماً أو 30-60 يوماً.
يجب إشراك المديرين في تحديد الثغرات الموجودة في النظام
يتوجب عليك دعوة فريق القيادة في الشركة لقضاء ثلاثة إلى أربعة أيام معاً في نفس المكان. وأن يتم خلال ذلك الاستماع إلى مكالمات المتعاملين وقراءة رسائلهم ومن ثم دراسة اللحظات التي تقدم فيها وعود للمتعاملين وما تم تحقيقه منها. سوف تؤدي هذه التجربة إلى خلق معرفة جماعية والحاجة إلى تغيير العادات القديمة للمديرين التي قد تكون سبباً في عرقلة أداء الشركة بالصورة المطلوبة.
ما لا يجب القيام به:
البقاء بعيداً عن الأنظار
إن بقاء الرئيس التنفيذي الجديد في مكتبه والطلب من مديري إدارات الشركة إرسال البيانات إليه لن يساعده في فهم تفاصيل الأنظمة والعمليات الإجرائية للشركة. إنما يؤدي إلى مزيد من الأسئلة التي لا تجد إجابة وضياع الوقت.
التسلط في الإدارة
لا تطلب من فريق الإدارة بالشركة إبلاغك بكل تفاصيل عملهم، يتوجب عليك الخروج من المكتب ومتابعة كل ما يتعلق بالعمليات التشغيلية للشركة من بدايتها وحتى نهايتها.
افتراض المعرفة
لا تبالغ في فهم فريق القيادة بالشركة، لأنه إذا كان أفراد الفريق يركزون على إنجاز مهام محصورة في مجال عملهم فقط، فمن غير المرجح معرفتهم بالكيفية التي يعمل بها نظام الشركة من البداية وحتى النهاية.
الجزء الثاني
ما يجب وما لا يجب على الرئيس التنفيذي فعله في فترة الثلاثين يوماً إلى الستين يوماً الأولى
ما يجب القيام به:
التعاون والتواصل مع مديري الإدارات في الشركة
قم بجمع فريق القيادة في الشركة خلال مدة تتراوح بين 5 إلى 7 أيام وتكون موزعة على مدى شهر واحد.
حدد معالم التشغيل الرئيسية التي يمكن للشركة بأكملها متابعتها
يجب متابعة أبرز مراحل التشغيل اليومية من البداية وحتى النهاية وذلك حتى تتمكن الشركة بكاملها من فهم أين تكمن التحديات والعراقيل. وسوف يساعد ذلك في تحسين الأداء خلال العملية بأكملها، وليس فقط في كل مجال على حدة.
القيام بالتخطيط اليومي الشامل للأداء والمساءلة
قم بعقد اجتماع يومي لمدة تتراوح بين 15 إلى 30 دقيقة (افتراضياً أو حضورياً) ويكون الحضور من أفراد الفريق وقوفاً حول عرض مرئي للإجراءات التشغيلية من بدايتها حتى نهايتها. ويسمح العرض المرئي للمديرين رؤية كيفية اعتماد الأداء على الترابط بين المهام المختلفة للإدارات، وذلك عوضاً عن نهج الإدارة من أعلى إلى أسفل. إن هذا المفهوم يحدث تغييراً جذرياً حيث أنه ولأول مرة، يفهم قادة الإدارات بالشركة الحاجة إلى العمل أفقياً بدلاً من حماية مهامهم الرأسية.
ما لا يجب القيام به:
التركيز على مؤشرات الأداء الرئيسية المتأخرة
لا يمكن لمؤشرات الأداء الرئيسية التقليدية المساعدة في توقع واجتياز مخاطر الأعمال اليومية. لا تطلب من فريق القيادة التركيز على الكفاءة، سيعملون فقط في تنفيذ مهام عملهم ويساهمون في خلق المزيد من الصعوبات التي تظهر في شكل طلبات متراكمة، وانخفاضاً في الإنتاجية وما إلى ذلك.
الاعتماد على الهيكل التنظيمي
يجب التخلص من المخطط الوظيفي التقليدي حيث أنه لا يعكس الترابط المطلوب لتحقيق الفعالية في العمل وإضافة قيمة للمتعامل.
التأسيس للمساءلة بدءاً من الموظفين
يجب أن تعكس مسؤوليات المرؤوسين حقيقة أن النجاح يتحقق أفقياً عبر الشركة. وأن قادة الإدارات مسؤولين عن ضمان الترابط بين المهام المختلفة لإدارات الشركة.
الجزء الثالث
ما يجب وما لا يجب على الرئيس التنفيذي فعله في فترة الستين يوماً إلى التسعين يوماً الأولى
ما يجب القيام به:
التمعن في عمليات الشركة ككل
بعد التركيز على تفاصيل العمليات الإجرائية عبر التخطيط اليومي الشامل، حان الوقت التمعن في عمليات الشركة بالمطلق وتحديد نقاط الضعف في النظام. اعمل مع فريق القيادة لتحديد خطأ أو عائق واحد يؤدي إلى خلق حلقة مفرغة ومنع الوصول إلى الأداء الأمثل للشركة. يمكن قضاء من 6 الى 9 أيام إجمالاً للتوصل إلى هذا العائق ووضع إستراتيجية لحله.
الاعتراف بالعيوب في الأنظمة الحالية
في حوالي 99% من الحالات، تكون الحلقة المفرغة متجذرة في الإستراتيجية الحالية أو مؤشرات الأداء الرئيسية أو قواعد العمليات. على سبيل المثال ، مركز الاتصال لديه مؤشر أداء رئيسي يتمثل في الرد على المتعاملين في غضون دقيقتين، أو لفريق المبيعات مؤشر أداء رئيسي يتمثل في التركيز على المتعاملين الجدد والمربحين، في حين أن هناك مؤشر أداء لفريق الإنتاج هو تقصير الفترة الزمنية للإنتاج. الجميع مشغولون ويبذلون قصارى جهدهم بشكل منفصل، ولكن تحقق نتائج متواضعة، ويحدث كل ذلك لأن مؤشرات الأداء الرئيسية للأقسام المختلفة منفصلة عن العملية الشاملة.
تفكيك المقاربات الفاشلة والتي عفا عليها الزمن
يجب العمل مع فريق القيادة لتحديد سبب الحلقة المفرغة، ووضع خطة استراتيجية لاختراقها أفقياً. ويجب أن تحتوي الخطة على هدفين استراتيجيين بحد أقصى سنوياً، و 3 ـ 5 مبادرات متعددة الوظائف تكون ربع سنوية، مع وجود قائد وفريق واضحين لتنفيذها. ويجب أن يجتمع هذا الفريق ما بين 3 إلى 4 ساعات أسبوعياً للعمل على تنفيذ الخطة. كذلك يتوجب القيام بمراجعة شهرية للمبادرات الإستراتيجية بناءً على إجراء معمول به أو استراتيجية لتحسين النظام، مثل اختبار التغيير المعروف بـ خَطِط ـــ جرب ـــ أدرس النتائج ـــ طبق، أو نموذج اغايل لايف سايكل.
ما لا يجب القيام به:
وضع استراتيجية دون تبصر
يحدث عادة أن يقوم مؤسس أو مجلس إدارة بوضع استراتيجية دون فهم عمل الشركة بصورة شاملة. يجب على الرئيس التنفيذي الجديد قضاء وقت لمعرفة الشركة وتحديد الحلقة المفرغة لتجنب تراجع الأداء ووضع استراتيجية لمعالجتها.
اختر المقاربة الرأسية
يجب تطوير وتطبيق خطط واستراتيجيات جديدة بصورة أفقية لتحسين الأداء التنظيمي للشركة.
توقع تأثيرات آنية
لا تفترض أن فريق الإدارة يدرك المطلوب لتنفيذ استراتيجية ما. يعتبر الالتزام والانضباط على المدى الطويل أمراً حيوياً.
خلال التدرج في التسعين يوماً الأولى التي أوضحناها هنا، سوف يطور الرئيس التنفيذي الجديد فهماً متكاملاً عن الشركة والمتعاملين معها والاعتماد المتبادل بين مهام الإدارات المختلفة ويقوم بوضع خطة استراتيجية للانتقال من الأداء المتواضع للشركة إلى تحقيق التميز في أنشطتها كافة من البداية للنهاية.
نبذة عن المؤلفة
تشغل لورا غيريتس ـــ غيدفيل منصب الرئيس التنفيذي لمؤسسة “هوليستك انتربرايس” التي تضم فريقاً من الخبراء لمساعدة الرؤساء التنفيذيين لتطبيق استراتيجيات جديدة في الإدارة تمكن شركاتهم من التكيف مع عالم متغير باستمرار. ومنذ 2010 قاد الفريق وعمل مع رؤساء تنفيذيين وأصحاب أعمال في دول اسكندنافية وفي شمال أوروبا يعملون في أكثر من 27 نشاطاً اقتصادياً مختلفاً.