دبي – خاص
شهد قطاع الضيافة والمطاعم في دول المنطقة استثمارات كبيرة في السنوات الأخيرة، ويبدو أننا مقبلون على مرحلة تصفية لاتصمد فيها إلا العلامات التجارية الأقوى، ولكن ماهي المؤشرات التي يمكننا الحديث عنها في هذا المجال.
وهل أصبحت السوق أكثر انتقائية ولم يعد النمو وحده كافياً. خاصة وان العلامات التجارية اليوم تحتاج إلى هوية واضحة، وتميّز تشغيلي، وانضباط مالي. الأهم وباختصار حسب مراد توتونجو المؤسس والرئيس التنفيذي – لمطعم امايا دبي، أحرص على متابعة ولاء الضيوف، ومعدلات تكرار الزيارة، وربحية كل فرع، واستقرار فرق العمل، بدلاً من التركيز على الإيرادات وحدها. فالعلامات التجارية القوية لا تبقى لأنها الأكبر حجماً، بل لأنها تظل الخيار المفضل للضيوف حتى مع اشتداد المنافسة.
وبصفته مؤسساً لواحد من المشاريع الهامة في هذا القطاع يوضح توتونجو متى يمكن معرفة أن مشروعك اصبح جاهزاً للتوسع وماهي الاسباب التي تجعل الا/ر أكثر وضوحاً؟ حسب توتونجو فإن أهم الاسباب للتوسع هي تحقيق عائدات ونمو الإيرادت،
ويقول: ” يبدأ التوسع الحقيقي بالاستمرارية وليس بالطموح فقط. فإذا لم يتمكن المشروع من تقديم التجربة ذاتها للضيوف بشكل ثابت كل يوم، فهو ليس جاهزاً للتوسع. وإلى جانب الإيرادات، أركز على الربحية، وكفاءة الأنظمة التشغيلية، ورضا الضيوف، وقوة القيادات، والاحتفاظ بالموظفين، ومدى قدرة العلامة التجارية على العمل بكفاءة دون الحاجة إلى وجودي اليومي. فالمشروع القابل للتوسع هو المشروع القابل للتكرار، وليس المعتمد على شخص واحد، ولكن متى نقول لا للتوسع؟ .
حسب توتونجو حدث ذلك مرات عديدة بالنسبة له، فقول “لا” يُعد من أهم القرارات التي يمكن أن يتخذها المؤسس. ينبغي أن تسهم كل فرصة في تعزيز العلامة التجارية، لا أن تزيد عدد الفروع فحسب. فإذا كانت أي فرصة ستؤثر في الجودة أو الثقافة المؤسسية أو المكانة الاستراتيجية للعلامة، فأفضل الانتظار. فالنمو المستدام يتفوق دائماً على التوسع السريع.
ومع تغيّر أنماط إنفاق المستهلكين بشكل ملحوظ خلال السنوات الماضية. كيف أثّرت
هذه التغيّرات على نظرة توتونجو على التسعير والقيمة وتوقعات الضيوف؟
أصبح الضيف اليوم مستعداً للإنفاق، ولكن فقط عندما يشعر بقيمة حقيقية. ولم تعد القيمة تُقاس بالسعر وحده، بل بالتجربة المتكاملة التي تشمل جودة الطعام، ومستوى الخدمة، والأجواء، والاستمرارية في الأداء، والارتباط العاطفي بالعلامة التجارية. ولا تتمثل مسؤوليتنا في أن نكون الأقل سعراً، بل في تقديم تجربة تستحق أن تُخلّد في الذاكرة.
لطالما كان قطاع الضيافة قائماً على العنصر البشري، إلا أن التكنولوجيا أصبحت تغيّر كل شيء، من الحجوزات إلى فهم سلوك العملاء. أين ترى أن التكنولوجيا ستمنح أكبر ميزة تنافسية خلال السنوات الخمس المقبلة؟
ستصبح التكنولوجيا العقل المحرك لقطاع الضيافة، إذ ستساعدنا البيانات على فهم سلوك الضيوف، وتخصيص تجاربهم، وتحسين العمليات التشغيلية، واتخاذ قرارات أسرع وأكثر دقة. ومع ذلك، ينبغي ألا تحل التكنولوجيا محل الضيافة الحقيقية. فالميزة التنافسية الكبرى ستتحقق من خلال الجمع بين التكنولوجيا المتقدمة والخدمة الإنسانية الأصيلة.
عند تقييم فكرة أو مفهوم جديد، ما أول سؤال تطرحه على نفسك قبل أن تقرر المضي فيه؟
أطرح سؤالاً بسيطاً: هل يمكن أن تتحول هذه الفكرة إلى علامة تجارية يتذكرها الناس بعد عشر سنوات؟ فالترندات تزول سريعاً، أما العلامات التجارية القوية فتبني روابط عاطفية تدوم لأجيال. وإذا كانت الإجابة نعم، فإن الفرصة تستحق الدراسة الجادة.
أصبحت منطقة الشرق الأوسط منصة انطلاق للعلامات العالمية في قطاع الضيافة. ما المزايا التنافسية التي توفرها المنطقة اليوم لرواد الأعمال مقارنة بما كانت عليه قبل عقد من الزمن؟
أصبحت دول مجلس التعاون الخليجي من أكثر البيئات الاقتصادية ديناميكية في العالم. فالحكومات تدعم ريادة الأعمال بشكل فعّال، والسياحة تشهد نمواً متواصلاً، والبنية التحتية على مستوى عالمي، كما أن المستهلكين يتمتعون بخلفيات دولية متنوعة. ولم تعد المنطقة تكتفي بمواكبة الاتجاهات العالمية، بل أصبحت تسهم في صناعتها.
لكل مؤسس منهجه الخاص في اتخاذ القرارات الصعبة. ما المبادئ التي تستند إليها عندما لا يكون هناك جواب واضح؟
أعتمد على ثلاثة مبادئ: التفكير طويل المدى، والنزاهة، والانضباط. فإذا كان القرار سيعود بالنفع على الشركة بعد خمس سنوات وليس فقط في الربع المالي المقبل، فهو غالباً القرار الصحيح. وتصبح القرارات الصعبة أكثر سهولة عندما تظل القيم ثابتة.
ما الفرضية الشائعة حول قطاع المطاعم التي تعتقد أنها لم تعد صالحة في السوق اليوم؟
الاعتقاد بأن النجاح يعتمد على جودة الطعام وحدها. فالطعام المتميز أصبح أمراً متوقعاً. أما ما يميز الشركات اليوم فهو التجربة المتكاملة، بما فيها الأجواء، والخدمة، ورواية القصة، وبناء العلامة التجارية، والحضور الرقمي، والارتباط العاطفي مع الضيوف. لقد تطور قطاع الضيافة ليصبح قائماً على صناعة التجارب، لا مجرد تقديم المنتجات.
إذا جاءك اليوم مستثمر برأس مال غير محدود، فما الذي سيمنعك من التوسع السريع؟
لم يكن رأس المال يوماً أكبر التحديات. فالقيادة، والثقافة المؤسسية، وجودة التنفيذ أهم بكثير. والتوسع بوتيرة أسرع من قدرة فريق العمل والأنظمة على دعمه يُعد من أكبر الأخطاء التي يرتكبها المؤسسون. ولذلك سأظل أفضّل النمو المستدام على التوسع العدواني.
من واقع خبرتك، ما الذي يميز الشركات التي تبني قيمة مؤسسية طويلة الأجل عن تلك التي تحقق أرباحاً قصيرة الأجل؟
الشركات التي تركز فقط على الأرباح الفصلية غالباً ما تضحي بقيمة علامتها التجارية. أما الشركات التي تبني قيمة مستدامة فتستثمر في الأفراد، والابتكار، والتميز التشغيلي، وولاء العملاء. فالربح هو نتيجة، وليس الاستراتيجية بحد ذاتها. وتكتسب العلامات التجارية قيمتها لأنها تكسب ثقة العملاء باستمرار.
كيف تقيس نجاحك الشخصي في هذه المرحلة من رحلتك الريادية؟ وهل تغيّر هذا المفهوم مع مرور الوقت؟
لقد تغيّر كثيراً، ففي بداية مسيرتي كنت أقيس النجاح بعدد المشاريع التي أفتتحها. أما اليوم فأقيسه بقدرتي على بناء علامات تجارية تستمر في النمو حتى بعد المؤسس، وتطوير قيادات جديدة، وخلق فرص للآخرين، وترك شركات ذات قيمة طويلة الأمد.
بعيداً عن قطاع الضيافة، هل هناك نماذج أعمال أو صناعات أخرى تلهم طريقة تفكيرك في الابتكار وتجربة العملاء والنمو؟
أُعجب بالشركات التي تضع تجربة العميل في صدارة أولوياتها أكثر من تركيزها على المنتج نفسه. وقد أثبتت شركة آبل أن التصميم، والبساطة، والاتساق، والارتباط العاطفي يمكن أن تبني ولاءً استثنائياً. وهذه المبادئ تنطبق تماماً على قطاع الضيافة؛ فنحن لا نقدم وجبات فحسب، بل نصنع تجارب لا تُنسى.
برأيك، ما الذي سيحدد ملامح الجيل القادم من رواد الأعمال الناجحين في دول الخليج، لا سيما في القطاعات الموجهة للمستهلك؟
سيتميز الجيل القادم بالقدرة على التكيّف، والاستفادة من التكنولوجيا، والأصالة، ووضوح الهدف. فالمستهلكون اليوم يتوقعون الشفافية، والابتكار، وتجارب ذات معنى. ورواد الأعمال الذين يواصلون التعلم، ويتقبلون التغيير، ويبنون علامات تجارية موثوقة بدلاً من السعي وراء الأرباح السريعة، هم من سيقودون المستقبل.
إذا كان بإمكانك تغيير شيء واحد في الطريقة التي يتعامل بها رواد الأعمال مع قطاع الضيافة اليوم، فما هو ولماذا؟
سأشجع رواد الأعمال على التوقف عن التفكير في افتتاح مطاعم جديدة، والبدء في التفكير ببناء علامات تجارية حقيقية. فمن السهل تقليد قائمة الطعام أو التصميم الداخلي أو حتى فكرة المشروع، لكن من الصعب تقليد الثقافة المؤسسية، والقيادة، والاتساق في الأداء، والارتباط العاطفي الذي يبنيه الضيوف مع العلامة التجارية. وهذه هي الأصول التي تصنع القيمة المؤسسية المستدامة. وفي الوقت نفسه، أؤمن بأن على القادة الاستثمار في تطوير الكفاءات بدلاً من الاكتفاء باستقطاب المواهب من المنافسين، لأن بناء فرق عمل متميزة يؤدي إلى شركات أقوى وقطاع أكثر صحة واستدامة.