جورجيت ديفي، المديرة العامة لأكاديمية أبوظبي للضيافة – لي روش
خلال النقاشات التي شهدتها القمة العالمية لمستقبل الضيافة 2026، تكرر سؤال أساسي: كيف نضمن أن تواكب الكفاءات طموحات القطاع؟ فمع تسارع نمو الضيافة في المنطقة، تزداد الحاجة إلى مراجعة الطريقة التي نستقطب بها الكوادر ونعلّمها ونطوّر قدراتها، ومدى مواكبة هذه الجهود لاحتياجات القطاع المتغيرة.
ويُعد إعداد الكفاءات اللازمة لدعم هذا النمو أحد أبرز التحديات التي نواجهها اليوم. فالمسألة لا تقتصر على توفير العدد الكافي من الموظفين، بل تشمل مهاراتهم، وثقافة العمل السائدة في مؤسساتهم، وقدرتهم على التكيف مع تطورات القطاع. وتؤثر أساليب إعدادهم ودعمهم وقيادتهم مباشرة في قدرتهم على أداء أدوارهم. لذلك، إلى جانب تحديد أعداد الموظفين الذين سنحتاج إليهم، علينا التخطيط مسبقًا لإعداد الكفاءات المناسبة وتزويدها بالمهارات التي يتطلبها نمو القطاع.
وتوضح الأرقام حجم هذه المسؤولية. فاستراتيجية أبوظبي السياحية 2030 تستهدف استقطاب 39.3 مليون زائر سنويًا، ورفع مساهمة السياحة في الناتج المحلي الإجمالي إلى 90 مليار درهم، واستحداث 178 ألف فرصة عمل جديدة ضمن المنظومة السياحية بحلول عام 2030. وفي الوقت نفسه، تشير تقديرات المجلس العالمي للسفر والسياحة إلى أن نقص العمالة في قطاع الضيافة عالميًا قد يبلغ 8.6 مليون موظف بحلول عام 2035، ما لم تُعالج التحديات الهيكلية القائمة. وتؤكد هذه المعطيات أن تحقيق طموحات النمو يتطلب الاستثمار في تأهيل الكوادر وتطوير مهاراتها، لضمان توافر الكفاءات اللازمة لدعم توسع القطاع.
التخطيط لإعداد الكفاءات بالتوازي مع تطوير البنية التحتية
قد يستغرق إنشاء فندق أربع أو خمس سنوات، من الفكرة إلى الافتتاح، لكن التخطيط لإعداد الكوادر التي ستتولى تشغيله لا يمتد دائمًا إلى السنوات نفسها. وأرى أن هذا التفاوت يمثل أحد أهم التحديات التي تواجه قطاعنا اليوم. فإذا كانت الجهات المسؤولة عن تطوير الوجهات وتشغيلها تخطط قبل سنوات للمنشآت والتجارب والعلامات التجارية التي تسعى إلى تطويرها، فمن الضروري أن تبدأ مبكرًا أيضًا في تحديد الكفاءات التي ستتولى إدارتها وتشغيلها.
ومن منظور التعليم، يعني ذلك أن ينطلق إعداد الكوادر من فهم احتياجات القطاع المستقبلية. فبدلًا من انتظار شغور الوظائف، ينبغي لأصحاب العمل التفكير في الكفاءات التي سيحتاجون إليها بعد عدة سنوات، والخبرات التي ستؤهلها لتولي تلك الأدوار. ويتطلب ذلك أيضًا مراجعة أساليب تقييم إمكانات الأفراد؛ فالمهارات التي نتوقع أن يحتاج إليها القطاع بعد خمس سنوات يجب أن تؤثر في قرارات الاستقطاب والتطوير التي نتخذها اليوم.
ولا يمكن أن يقتصر إعداد الطلبة على تعليمهم إجراءات العمل المعمول بها حاليًا. علينا أيضًا أن ننمّي قدرتهم على تقييم المواقف واتخاذ القرارات، وأن نمنحهم الثقة للتصرف عندما لا تقدم الإجراءات المعتادة حلًا مناسبًا. فكثيرًا ما يشعر الضيف بالإحباط حين يلتزم الموظف حرفيًا بالتعليمات في موقف يتطلب قدرًا من المرونة. وسيعتمد مستقبل الضيافة على كوادر تفهم معايير الخدمة، وتعرف كيف تطبقها بحسن تقدير، ومتى يستدعي الموقف معالجة مختلفة.
ويتمتع المسافرون اليوم باطلاع أوسع وخبرات أكبر وخيارات أكثر من أي وقت مضى. وقد استجابت الفنادق لهذه التغيرات بتطوير خدماتها وتقديم تجارب تراعي تفضيلات الضيوف واحتياجاتهم الفردية. وكما تتغير توقعات الضيوف، تتغير أيضًا توقعات الموظفين بشأن العمل والتعلم والتقدم المهني. لكننا غالبًا ما نعزو اختلاف توقعات الموظفين إلى الفروق بين الأجيال، دون النظر بما يكفي إلى العوامل الأخرى التي تشكّل هذه التوقعات.
وبصفتنا عاملين في التعليم، تقع على عاتقنا مسؤولية تعريف الطلبة بواقع العمل في الضيافة ومتطلباته بوضوح وصراحة. وفي المقابل، على أصحاب العمل أن يراجعوا فرص التعلم والتطور والمسارات المهنية التي يقدمونها، وأن يتساءلوا عما إذا كانت تتطور بالسرعة الكافية لتظل قادرة على استقطاب الكفاءات والاحتفاظ بها.
مهارات الضيافة تفتح آفاقًا مهنية تتجاوز الفنادق
إن توجه علامات تجارية عالمية، مثل «آبل»، إلى استقطاب خريجي مؤسسات تعليم الضيافة، ومنها الأكاديمية، للعمل في قطاع التجزئة، يعكس قيمة المهارات التي يكتسبها هؤلاء الخريجون. فعلى الرغم من أن منتجات هذه الشركات تقنية، فإن جودة تجربة عملائها تعتمد على فهم احتياجات الناس وحسن التعامل معهم.
ونشهد التوجه نفسه في قطاعات الخدمات المصرفية والتجزئة والرعاية الصحية وغيرها من المجالات التي تتعامل مباشرة مع العملاء. إذ يتزايد إدراك المؤسسات لقيمة الموظفين الذين يجيدون التواصل وبناء العلاقات، ويهتمون بجودة التفاعل مع العميل إلى جانب إنجاز معاملته.
ويضع ذلك الفنادق أمام منافسة أوسع على الكفاءات. فالخريج المتميز، الذي يُحسن التعامل مع الآخرين، ويفهم الجوانب التجارية للأعمال، ويلتزم بمتطلبات التشغيل، يستطيع توظيف هذه القدرات لبناء مسيرة مهنية في قطاعات متعددة. وبذلك، يمنح تعليم الضيافة خريجيه مهارات تتجاوز قيمتها وفرص الاستفادة منها الحدود التقليدية للقطاع.
ولعل هذا التحول يدعونا إلى النظر إلى الضيافة بوصفها مجموعة من القدرات التي تحتاج إليها مؤسسات الأعمال في مختلف القطاعات، إلى جانب كونها تخصصًا مهنيًا قائمًا بذاته. فمهارات فهم الآخرين وإدارة العلاقات وتقييم المواقف تكتسب أهمية متزايدة في تولي الأدوار القيادية.
ويفتح ذلك آفاقًا مشجعة أمام مؤسسات تعليم الضيافة وخريجيها، لكنه يوضح أيضًا أن المنافسة على الكفاءات لم تعد محصورة بين الفنادق ومؤسسات القطاع. وإذا أراد قطاع الضيافة الاحتفاظ بالكوادر التي يسهم في إعدادها، فعليه أن يقدم فرصًا للعمل والتطور المهني تضاهي في جاذبيتها الفرص المتاحة لها في القطاعات الأخرى.
التقنية تتيح وقتًا أكبر للتواصل والقيادة
غالبًا ما يدور الحديث عن التقنية حول دورها في تحسين الكفاءة والأتمتة وزيادة الإنتاجية، لكن إحدى أهم فوائدها قد تكمن في الوقت الذي توفره للعاملين.
فإذا تولت التقنية إنجاز المهام الإدارية المتكررة، وسرّعت الوصول إلى المعلومات، وعالجت المعاملات البسيطة، فكيف ينبغي استثمار الوقت الذي توفره؟ ينبغي أن نستخدمه لتحسين جودة التواصل، ومنح العاملين مجالًا أوسع لتقييم المواقف واتخاذ القرارات وممارسة أدوارهم القيادية، إلى جانب إنجاز المهام.
وفي الضيافة، تظهر قيمة ذلك حين يدرك الموظف أن الضيف يحتاج إلى حوار يتجاوز عبارات الترحيب والإجابات المعدّة مسبقًا، أو أن الموقف يستدعي استثناءً مدروسًا، أو أن الحل المطابق للإجراءات قد لا يكون الأنسب لاحتياجات الضيف.
إعداد الطلبة لبيئة عمل تتغير باستمرار
تفرض وتيرة التغيير المتسارعة ضغوطًا متزايدة على نماذج التعليم التقليدية. فقد أظهر تقرير مستقبل الوظائف 2025 الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي أن أصحاب العمل يتوقعون تغير 39% من المهارات الأساسية للعاملين بحلول عام 2030، فيما يرى 63% منهم أن فجوات المهارات تمثل أكبر عائق أمام تحول الأعمال. وتشمل المهارات الأكثر طلبًا، إلى جانب المهارات التقنية، التفكير التحليلي والمرونة والقيادة.
ويتميز تعليم الضيافة بارتباطه الوثيق بالممارسة المهنية، مما يساعده على مواكبة احتياجات القطاع المتغيرة. ففي أكاديمية أبوظبي للضيافة – لي روش، يتكامل التعليم الأكاديمي مع التدريب العملي طوال فترة الدراسة، من خلال فرص تدريب لدى مؤسسات ضيافة رائدة، وتوجيه وإرشاد يقدمه مسؤولون تنفيذيون من القطاع، يشاركون الطلبة خبراتهم ويطلعونهم على أحدث الممارسات المهنية.
وتشمل فرص التدريب مؤسسات محلية ودولية ومجالات وظيفية متنوعة، ليكتسب الطلبة فهمًا لجوانب العمل المختلفة في الضيافة. والهدف أن يتدربوا على تقييم المواقف واتخاذ القرارات بأنفسهم، وأن يتخرجوا وهم على دراية بواقع العمل ومتطلبات التشغيل اليومية.
ولهذا، يجب أن تصبح العلاقة بين المؤسسات التعليمية وقطاع الضيافة أوثق وأكثر استمرارية. فهذه الفرص التدريبية والشراكات تتيح لنا أيضًا، بصفتنا عاملين في التعليم، الاستماع مباشرة إلى أصحاب العمل وفهم ما يتغير في احتياجاتهم وممارساتهم. وينبغي أن يكون هذا التواصل مستمرًا وجزءًا أساسيًا من تطوير تعليم الضيافة، بدلًا من اقتصاره على لقاءات متفرقة.
كما ينبغي أن تتجاوز هذه العلاقة تنظيم فترات التدريب، لتتيح للطلبة بناء صلات مهنية مع القطاع في مراحل مبكرة من دراستهم. فالفنادق والوجهات والمؤسسات التعليمية والكفاءات المحلية تتطور بالتوازي، وقد أثبتت المنطقة مرارًا قدرتها على الاستجابة السريعة لتغير الظروف. ويتمثل التحدي اليوم في جعل هذه المرونة جزءًا من أساليب إعداد الكوادر وتطويرها، حتى تتمكن من مواكبة تحولات القطاع، دون أن تبقى في حاجة دائمة إلى تدارك الفجوة بين مهاراتها ومتطلباته.
وبالنسبة إليّ، يجعل ذلك دور التعليم أكثر وضوحًا. فقد لا نعرف الوظائف التي سيشغلها طلبتنا بعد عشر سنوات، أو ما إذا كانوا سيواصلون العمل في الفنادق. لكننا نستطيع أن ننمّي لديهم حسن التقدير، والثقة بالنفس، والرغبة في التعلم والاستكشاف، والقدرة على فهم الآخرين. فهذه المقومات تساعدهم على بناء مسارات مهنية ناجحة والتكيف مع تحولات سوق العمل. ومن المهم بالقدر نفسه أن نساعدهم على إدراك تنوع الفرص التي يفتحها تعليم الضيافة أمامهم، وما يمنحهم إياه من أسس لتولي أدوار قيادية في مختلف قطاعات الخدمات.
فالمؤسسات التي ستنجح في السنوات المقبلة لن تكون بالضرورة الأكثر دقة في توقع التغيير، بل تلك التي تبدأ مبكرًا وتواصل الاستثمار في كوادرها بصورة منتظمة.