بقلم غيرهارد هارتمان، نائب رئيس قطاع الأعمال المتوسطة في سايج أفريقيا والشرق الأوسط
اعتمدت معظم المنظمات وسائل رقمية للعمل والتعاون منذ بداية جائحة كوفيد-19. وبعد نجاح التوجه العالمي للعمل من المنزل، نواجه التحدي التالي: ألا وهو تعلم كيفية العمل معًا في نموذج عمل هجين.
ويوفر هذا فرصة لقادة الأعمال للاستفادة من دروس العمل من المنزل والتحول السريع إلى المنصات الرقمية في التفكير بطرق جديدة للعمل في عام 2022 وما بعده – بحيث ينشؤون عملاً أكثر ارتباطاً بالبشر وأكثر فاعلية في دمج التقنيات وأكثر استعدادًا للابتكار والتطوير.
تتوقع سايج تحولًا نحو العمل البشري المرن الذي يدعم ثلاثة أشكال من المرونة:
- نمط العمل: كيف تعمل، من المكتب مثلاً أو المنزل أو مزيج من كليهما؛
- موقع العمل: أين تعمل، أي موقعك الجغرافي بما في ذلك العمل بعيدًا عن وطنك؛ و
- وقت العمل: الساعات التي تعمل بها، بما في ذلك ساعات العمل المتغيرة أو المضغوطة أو الدوام الجزئي أو التناوب.
نحو عقلية تركز على المخرجات
في هذا المستقبل، لا يدور العمل حول أين أو متى نعمل؛ بل يدور حول تطبيق عقلية تركز على المخرجات والقيام بخدمات رائعة للعملاء وأصحاب المصلحة الآخرين. وتكمن نقطة البداية في أن نسأل عما يمكن أن نتعلمه من اختبار الضغوط التي تحملناها خلال أزمة فيروس كورونا.
لماذا لاحظت بعض المؤسسات أن موظفيها يقضون ساعات طويلة أمام الشاشة ولكنهم يقدمون القليل من منظور إنتاجي؟ ولماذا لاحظ آخرون مكاسب في الأداء؟ يكمن الاختلاف، في اعتقادي، في مستوى الدعم المقدم من الإدارة في وقت كان كثير من الناس يكافحون من أجل تلبية متطلبات كونهم موظفين وشركاء وآباء منتجين.
ومن الدروس التي يجب أن نأخذها بجدية للمضي قدمًا إلى المستقبل هو أن الأفراد والثقافة والعمليات والاستراتيجية كلها عوامل مهمة في زيادة الإنتاجية، لا سيما عندما تكون أنماط العمل أكثر مرونة. وتدور الإنتاجية في المقام الأول حول المخرجات: عدد العناصر التي تخرج عن خط الإنتاج، وعدد مكالمات العملاء التي تم إجراؤها، وما هي مؤشرات الأداء الرئيسية المستهدفة.
ولكن التركيز فقط على المخرجات يقود الشركات إلى اعتبار موظفيها كأدوات مسيرة. إذ على الرغم من أن ممارسة الضغط على الموظفين قد يسهم في البداية في زيادة الإنتاج، إلا أن جودة العمل قد تتأثر، وقد تؤثر مشكلات مثل استنزاف الموظفين على الإنتاجية على المدى الطويل. علاوة على ذلك، لن يقدم الموظفون المستاؤون والمحبطون تجربة عملاء رائعة.
بناء ثقافة منتجة
تتيح العمليات التعاون بين عملاء سعداء وقوة عاملة سعيدة. ولذلك، فإن التركيز على الأفراد والعمليات سيؤدي إلى تحسين الإنتاجية. وهناك العديد من العناصر اللازمة لتحسين الإنتاجية. أولها هو نشر ثقافة التركيز على العملاء والمساءلة والإنتاجية.
العنصر الثاني الحاسم هو الاستراتيجية. وتعنى الاستراتيجية بكيفية تعريف الشركة للمخرجات والنجاح، ثم تتفحص الثقافة والعمليات- الطريقة التي تتم بها الأعمال- بحيث تحدد النتائج التي تحتاجها. ويكشف هذا النهج عن الخيارات ونتائجها كذلك.
وفيما يلي بعض الطرق لتقييم العمليات والاستراتيجيات خلال هذه الأوقات:
- البحث عن أوجه القصور: أين المعيقات؟ استعرض العمليات والأدوار، وابحث عن طرق أفضل للقيام بالمهام، مثل الأتمتة.
- ما هي المشاكل؟ هل تتعامل مع مشكلة قوة عاملة، أم مشكلة عمليات، أم مشكلة إدارية؟
- التجربة: لا تخف من التجربة، سواء حصلت على نتيجة إيجابية أو سلبية.
ومن هنا، يمكن لقادة الأعمال تحديد مسار العمل. تعد الأتمتة أحد المناهج المتبعة. ولكن ذلك قد يؤثر على وظيفة الأفراد، وسيحتاجون إلى صقل مهاراتهم لتولي مهام جديدة. ولا بد أن يشمل ذلك مشاركة كلا الطرفين. بإمكان المديرين تحديد ما يجب تغييره، ولكن الموظفين الموجودين في الميدان هم من يستخدمون العملية و يجب أن يكونوا قادرين على إبداء الرأي.
وقد يكون من المفيد، لا سيما في البيئات المختلطة، أن تفكر الفرق في كيفية إنجاز العمل. ويمكن الاستفادة من أفكارهم في إعداد اتفاقيات الفريق التي تحددها الإدارة العليا. وتسمح ترتيبات الفريق للموظفين بالعمل بذكاء لخدمة العملاء والتواصل كبشر للحصول على تجربة عمل هادفة.
إن التغيير ليس سهلاً دائماً. فقد يخلط الكثيرون منا بسهولة بين ما هو مريح وما هو ضروري. ويكمن سرّ الإنتاجية العالية والمستمرة في التركيز على الأفراد. وهذا لا يعني أن تكون تحت قيادة الموظفين، بل الاستماع بصدق إلى احتياجاتهم والاستثمار في دعمهم للاستراتيجية والرؤية.