مترجم بتصرف: مقال لهاربريت سينغ
كان عام 2020 عامًا استثنائياً، حيث تركت جائحة كورونا بصماتها على الطريقة التي نعيش ونعمل بها. واضطرت الشركات لمواجهة تحديات بيئة سريعة التغير، وكانت الموارد البشرية في طليعة المبادرات التي اعتمدت لمواجهة مجموعة واسعة من الاتجاهات الداخلية والخارجية المتغيرة، بدءاً من رفاهية الموظفين، إلى نماذج القوى العاملة الجديدة وأهداف الشركة. وأثبتت أزمة فيروس كورونا المستجد أن الأفراد والشركات قادرون على تحقيق نمو هائل تحت ضغط الأزمة، ولكن لكي تتمكن الشركات والمؤسسات من التحول من حالة “البقاء” إلى “الازدهار”، فإنها ستحتاج إلى إظهار قدرتها على الجانب الإنساني في جوهر آدائها ونشاطها.
وفي حين أن تحديات بيئة العمل المرتبطة بكوفيد-19 سوف تتضاءل وتتلاشى بالتأكيد، فإن العقلية المرتبطة بها ستستمر؛ حيث ستتغير العديد من ممارسات مكان العمل ومتطلبات الموظفين إلى الأبد، ويجب أن يكون كل من القادة والموظفين مستعدين لذلك. ومع التقدم التكنولوجي، تتمتع المؤسسات بفرصة لإحداث التغيير وإعادة التفكير في ثقافة الشركة، والتي تلعب دورًا محوريًا في توفير تجربة إيجابية لموظفيها. ويضع التحول العالمي إلى العمل عن بُعد بين عشية وضحاها قيمة عالية لترتيبات العمل المرنة. فما بدأ كتحول مؤقت أثبت منذ ذلك الحين أنه حل دائم للعديد من الشركات. وعلى الرغم من أن مرونة العمل عن بُعد يمكن أن تكون ممتازة ، إلا أنها لا تخلو من التحديات.
تُظهر الاستبيانات الحديثة أن أحد الأسباب الرئيسية لعدم موافقة العديد من المدراء على العمل عن بُعد هو أنهم يخشون أن يتراخى الموظفون في غياب الإشراف الشخصي. ولكن في الواقع، يميل العكس إلى أن يكون هو الواقع حيث إنه من المرجح أن يفرط العمال عن بعد في العم ، لأنه عندما تكون حياتك الشخصية وعملك تحت سقف واحد، يكون من الصعب إيقاف العمل. وعلى مدار الأشهر الماضية، أصبح من الواضح أنه بينما تبنى الموظفون مرونة العمل عن بُعد، فإنهم يتوقون أيضًا إلى التفاعل الاجتماعي في الحياة المكتبية. وبعد العديد من الاستبيانات والتقارير في جميع أنحاء الشرق الأوسط، يفضل ما يقرب من ثلاثة أرباع المهنيين في جميع أنحاء منطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا الوظائف التي تسمح لهم بالعمل عن بُعد وتمنحهم خيارًا مرنًا بين المكتب والمنزل.
والنتيجة هي أن معظم الموظفين لا يرون العمل عن بعد بدوام كامل كحل طويل الأجل، مع حرص الكثير منهم على العودة إلى المكتب على الأقل يومين أو ثلاثة أيام في الأسبوع. البشر حيوانات اجتماعية، وحتى في العصر الرقمي وثورة الاتصالات، ما زلنا بحاجة إلى بعض الاتصال والتواصل المباشر لنكون أصحاء ومرتاحين نفسيًا. وبينما تُظهر التقارير أنه في الواقع الجديد اليوم، يتوقع الموظفون والباحثون عن عمل أن تكون الشركات أكثر انفتاحًا على سياسات العمل عن بُعد مما كانت عليه قبل الأزمة، إلا أنه لا يزال يتعين معرفة ما إذا كانت الشركات ستستمع إلى موظفيها وتمنحهم رغبتهم هذه على المدى الطويل.
إذا نظرنا إلى الوراء، لم يكن العمل عن بعد شائعًا في الشرق الأوسط قبل أزمة كوفيد-19، حيث أجبرت الأزمة الشركات على تطبيق سياسات عمل مرنة. وإذا أردنا استشراف المستقبل، فإن تبسيط العمليات لتمكين الموظفين، ومنحهم الوقت للتركيز على المهام الأكثر أهمية، والمساعدة في تقليل الضغوطات عليهم هو حاجة الساعة. كان للوباء آثار عديدة على الموظفين أثناء تعاملهم مع المرض والحزن والعزلة والقلق والتوتر ومتطلبات تقديم الرعاية. والآن أكثر من أي وقت مضى، تعد مبادرات العافية والصحة أمرًا حيويًا لأي مؤسسة، وسيصبح إيجاد طرق لتشجيع التفاعل والتواصل سمة قيادية رئيسية تغذي تجربة الموظف. وإذا أخذنا قطاعنا على سبيل المثال، نادرًا ما كان يُمارس العمل عن بُعد في قطاع الضيافة في عصر ما قبل الجائحة. سيحتاج العديد من الموظفين إلى التدريب ليكونوا فعالين في عملهم الجديد الخاضع للإشراف الذاتي من وظائف المنزل. ومع ذلك، ستكون هناك دائمًا مناصب في كل صناعة تتطلب حضورًا فعليًا، وعلينا إيجاد طرق لتحقيق التوازن بين احتياجات الجميع.
في عالم اليوم، علينا أن نتذكر أن العام الماضي لم يغير فقط جوانب العمل وطريقة عملنا وطريقة إدارة المواهب، بل تغيرت توقعات الموظفين أيضًا، ومن مسؤوليتنا الاستماع لهذه الاحتياجات وتلبيتها. نحن نعيش في عالم من الذاتية الشخصية حيث إن موجز الأخبار الصباحية لدينا هو الأخبرا التي نريد سماعها، وملف تعريف نتفليكس الخاص بنا هو ملفنا الشخصي استنادًا إلى سجل المشاهدة لدينا، ويتم تحديد محيطنا من خلال خياراتنا الخاصة. نحن نعيش أيضًا في عالم تغير فيه التخصيص من كونه شيئًا خاصًا إلى كونه قياسيًا، وهذا لا يختلف عن طريقة عملنا. مع وضع ذلك في الاعتبار، تختبر الجائحة قدرة الشركة والمؤسسة والقادة على توجيه فرقهم خلال فترات التغيير السريعة.
مع وضع ذلك في الاعتبار، قدمت مجموعة فنادق راديسون مؤخرًا نظام العمل الهجين، وهو نموذج يسمح لأعضاء الفريق بالعمل من المنزل أو الفندق أو المكتب، وذلك وفق الطريقة التي تناسبهم بشكل أفضل. ومن أجل دعم هذا التحول، وضمان الإنتاجية ومساعدة الموظفين على تبني العمل الهجين، أطلقت مجموعة فنادق راديسون العديد من التدريبات عبر الإنترنت من الإعدادات ذات الأولوية والتخطيط والتنظيم إلى الاجتماعات الافتراضية، تستضيف أكاديمية راديسون وهي منصة التعلم الرقمية، برامج متنوعة.
دائمًا ما يكون التنبؤ بمستقبل العمل أمرًا صعبًا، وقد جعلت جائحة كورونا أي نوع من التشخيص أكثر صعوبة. وهناك شيء واحد واضح: نعلم جميعًا أن العمل لن يكون هو نفسه أبدًا، حتى لو لم نكن نعرف حتى الآن كل الطرق التي سيكون من خلالها مختلفًا. ما يمكننا قوله على وجه اليقين هو أن التحول المفاجئ إلى العمل الموزع قد وفر فرصة لمرة واحدة في كل جيل لإعادة تصور كل شيء عن كيفية قيامنا بوظائفنا، وكيف ندير شركاتنا. وبالنظر إلى هذه الإيجابيات والسلبيات، يتعين على الشركات إعادة التفكير في ترتيبات عملها، وسنستقر في النهاية على وضع طبيعي جديد مستدام.
السيرة الذاتية للمؤلف
هاربريت سينغ هو المدير الإقليمي الأول للموارد البشرية لمنطقة الشرق الأوسط وأفريقيا في مجموعة فنادق راديسون. ويشرف هاربريت في هذا المنصب على جميع جوانب المواهب لـ 100 فندق قيد التشغيل والتطوير ومكاتب مجموعة فنادق راديسون في دبي بالإمارات العربية المتحدة وكيب تاون بجنوب إفريقيا.