لا يتعين عليك ارتداء بدلة واقية كل يوم لإلهام فريق عملك. فبدلاً من ذلك، أظهر نقاط ضعفك وستحصل على ثقة وولاء أكثر منهم.
مضيف البرنامج التلفزيوني والإزاعي “Prime Time” وكاتب ومتحدث
الآراء التي عبر عنها المساهمون تعبر عن وجهة نظرهم الخاصة.
المقتطف التالي من كتاب جيفري هايزليت (دليلك لكي تكون بطلًا “The Hero Factor”): كيف غيّر القادة العظام المنظمات، وأسسوا ثقافات رابحة. اشتريه الآن من أمازون | بارنز أند نوبل | كتب ابل | IndieBound
أخبرني جيري هينلي، الرئيس التنفيذي لشركة روبيكون كابيتال، عندما تحدثنا مؤخرًا “كل رجل أعمال يدخل في وضع الجنين هذا عندما يبتعد عن شركته مرات عديدة. ووحده الشخص الذي يمكنه أن ينهض من هذا الوضع هو القائد الحقيقي” لكنني سأذهب إلى أبعد من ذلك قائلًا: ينهض القادة الأبطال من وضع الجنين هذا ليقودوا فرقهم ويسمحوا لهم برؤية كل شيء. يعني هذا أن تكون عُرضة للجرح: اجعل نفسك واضحًا أمام الآخرين. حيث يجد كل من القادة والشركات الأبطال القوة بين طيات ذلك.
فهذه القابلية للجرح تتطلب الشجاعة، لأن الكثير من القادة يميلون للاعتقاد بأن هذه القابلية هي مرادف للضعف. ومع ذلك فإنها في حقيقة الأمر تُعزز العلاقات. أعني، كيف يمكن بناء العديد من العلاقات الشخصية القوية في العمل وفي الحياة عند إخفاء عيوبك، أو أخبارك السيئة، أو مشكلاتك؟ كم كانت طاقة تحملك عندما أخفيت تعرضك للخيانة أو عند الوقوع في خطأ ما؟ وكم من الأخطاء غُفَرت لأنك أظهرت قابليتك الحقيقية للجرح؟
الموضوعات ذات الصلة: كيفية الإفصاح عن قيادة الأفكار في 3 خطوات (ليس الأمر سهلًا كما يبدو)
الشيا سيلي، رئيس ومؤسس شركة “أدفانسد بيلد كير”، وهي شركة صيانة وتصليح للمباني، يصف هذه الشجاعة بأنها “لُطف” قابل للجرح، لأنها تحمل بين طياتها أهمية روحية يُنكرها الكثير من القادة والمنظمات حيث أنها ترتبط بالقَدَر: “هل نحن كقادة ومديرين تنفيذيين نعترف بإنجازات الآخرين بسهولة وباستمرار، وهل نساعدهم على تحويل نقاط ضعفهم إلى نقاط قوة، وهل نقوم بغرس الثقة في داخلهم؟” “كيف نتصرف أو نتفاعل عندما نتأذى بسبب مخالفات موظفينا وعملائنا و/أو منافسينا؟ هل نتصرف انطلاقًا من الغضب الذي يسيطر علينا ونسعي إلى الانتقام، أم أننا نستخدم تلك التجارب الصعبة كوسائل لكي نتعلم منها ونُعلم أنفسنا والآخرين؟ يؤدي يسوع المسيح كلاً من دور الخادم وقدراته القيادية في جميع مهامه الأرضية والإلهية باللطف، “الاستجابة المنضبطة، ضبط النفس القوي، وعدم الرغبة في ممارسة السلطة لمصلحته الشخصية”. وأنا على قناعة تامة بأن التطور والفهم الأعظم في سمة اللطف هو الذي سيحول ثقافاتنا حقًا ويؤسس في نهاية المطاف منظمات رابحة. وسنرى جراء ذلك زيادة هائلة في حجم العلاقات الجديرة بالثقة الموجودة داخل وخارج شركاتنا، وسنكون مستعدين بشكل أفضل للتعامل مع المصاعب الأساسية داخل مؤسساتنا.”
أنا أحب فكرة اكتساب القوة من خلال المصاعب. حيث تعد القدرة على التكيّف من الأمور الضرورية للمنظمات وللقيادة العظيمة، ولكن لا يمكنك إظهار المرونة إذا لم تكن لديك الشجاعة الكافية للتعامل بشفافية فيم يتعلق بالمشكلات والأخطاء أمام أتباعك. تتفهم كاثرين مونسون، الرئيسة التنفيذية لشركة “Fastsigns International”، هذا الرابط بين الشجاعة وقابلية الجرح، وكيف يمكن أن يمنع ذلك من وقوع المشاكل المستقبلية: حيث أنها تقول “هذه الشجاعة يمكن أن تكون أي شيء بدءًا من الجري نحو المشكلة لإخبار فريقك أينما ترتكب الخطأ”. “لدينا اجتماع لجنة إدارية كل أسبوعين يجتمع فيه التنفيذيين والمديرين الإداريين معًا، وأنا كذلك بصفتي المدير التنفيذي، وأحتاج إلى استجماع الشجاعة لمشاركة الأخطاء التي ارتكبتها أمام المجموعة. ولكن هذه الشجاعة للتحدث عن المشاكل أمام الجميع لها تأثير كبير عليهم جميعًا. كما يؤدي ذلك إلى اكتساب الشجاعة لتقديم الدعم والاهتمام عندما يواجه الأفراد أية مشاكل. يجب التحلي بالشجاعة لقول، “أنا لا أهتم ما هي المشكلة. فما زلنا نعتني بهذا الموظف، أيًا كان الأمر.”
الموضوعات ذات الصلة: الجدول اليومي لعشر رجال أعمال شهيرين تبلغ ثروتهم المليارديرات
إذن كيف تعبر عن أنك أكثر عرضة للجرح لتقوية علاقاتك؟ إليك بعض الاقتراحات:
- توقف عن الاعتقاد بأنك تعرف كل شيء، أو توقف عن التظاهر بذلك
- كن على استعداد للتحدي والتعلم – دع فريقك يدفعك
- لا ترى الاختلاف على أنه تحدي لقيمك
- كن متواضعًا بما فيه الكفاية للاعتراف بالعيوب، وليس فقط الفشل
- تحلى بالتعاون والاستعداد لمشاركة الدعم والنجاح
وهذا الأمر الأخير مهم بشكل خاص. فأنا لا أعرف أي شخص ناجح بدون الآخرين. ربما هؤلاء الأشخاص موجودون، ولكنني متأكد من أنهم وحيدون، أينما كانوا. أما أنا فلست كذلك. أنا أحب فريقي، وأريدهم أن يدفعوا أنفسهم ويدفعوني للمضي قدمًا. ومن بعض النواحي، فقد وجدت هذه القابلية للجرح أسهل كلما تقدمت في السن. وحققت نجاحات أكثر بكثير من حالات الفشل، لذا لدي ثقة أكبر في من أكون. وأنا أيضًا أقل عرضة لاستجواب نفسي مما كنت عليه سابقًا، مما يجعلني أتسائل هل أصبحت جيدًا بما فيه الكفاية أو أن عليّ أن أفكر في قراراتي مرة أخرى. وكلما توغلت في مسيرتي المهنية، أصبحت أكثر ثقة في ما نقوم به وما نفعله. كما فهمت أيضًا ما أريده ولا أريد أن أفعله شخصيًا.
لكن هذا لا يعني أنني أريد ذلك بشكل احترافي لفريقي ولعملي. حيث أريد أن يكون فريقي منظمًا – أن يفعل ويرى أشياء لا أراها لكي نُنمي العمل سويًا. وهذا هو السبب في أن فريقي لديه هذا الصوت. فأنا حتاج إلى أن أكون ضعيفًا بما يكفي للسماح لفريقى – الذي له دورٌ مؤثر – أن يثقوا في أنهم قد يرون ويشعرون بأشياء لا أراها بدوري، وأنهم لا يزالوا يختارون الأمور الصائبة لعملي، حتى لو لم يكن ذلك ما أريده أو ما سأفعله، وهذا الأمر مقبول بالنسبة لي. لأنني أثق بهم.
